L'ANALISI SWOT
Detta anche "Matrice SWOT" è uno strumento di pianificazione strategica utilizzato per valutare i punti di forza (Strengths) e i punti di debolezza (Weaknesses) di un'impresa o
di un progetto, nonché le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) che possono agevolare/ostacolare un progetto di sviluppo, considerando sia il punto di vista interno all'azienda, sia quello esterno (ambiente, mercato e concorrenza).
Il modello viene utilizzato per valutare criticamente la possibilità di realizzare un obiettivo identificato.
Tipicamente, la raccolta delle informazioni, per costruire la matrice SWOT, coinvolge un "gruppo di lavoro" che esprima diversi possibili punti di vista sull'azienda e sull'ambiente esterno.
La fase successiva di utilizzo dell'analisi SWOT prevede che le informazioni raccolte siano utilizzate per dare risposte efficici alle domande:
- come sfruttare ogni punto di forza?
- Come minimizzare gli effetti di ogni punto di debolezza?
- Come sfruttare ogni opportunità?
- Come minimizzare gli effetti di ogni minaccia?
IL PORTAFOGLIO DI BUSINESS
Sono stati sviluppati diversi metodi in forma matriciale nei quali degli indicatori misurano parametri di attrattività di un business e la competitività relativa dell'impresa.
Uno di essi è la matrice "crescita/quota di mercato BCG" (della Boston Consulting Group).
Tale matrice si costruisce in base a due criteri:
- il tasso di crescita del mercato di riferimento, il quale funge da indicatore di attrattività;
- la quota di mercato relativa al concorrente più pericoloso, usata come indicatore della competitività dell'impresa.
Star
prodotti/servizi in espansione che richiedono risorse per poter crescere.
Generano margini e sono destinate a diventare "cash cow".
Question mark
prodotti/servizi quantitativamente modeste ma che producono margini elevati; però richiedono risorse notevoli per poter crescere. Se crescono diventano "star"; se non crescono diventano "dog".
Cash cow
prodotti/servizi quantitativamente interessanti nonostante il mercato di riferimento non sia pimpante. Producono liquidità e ne consumano poca. Pertanto, rappresentano una fonte di finanziamento per i business che ne hanno bisogno ("star" e "question mark")
Dog
prodotti/servizi quantitativamente modesti in un mercato maturo che non cresce o cresce in modo trascurabile. Per continuare a realizzarli servono risorse che tornerebbero più utili se devolute a "star" e, forse, a "question mark". L'obiettivo è disinvestire.
La matrice BCG può essere utilmente impiegata anche per ripercorrere concettualmente le quattro fasi del ciclo di vita di un business:
- New entry nel mercato (Start up) = Question mark
- Crescita = Star
- Maturità = Cash cow
- Declino = Dog
LE STRATEGIE DI SVILUPPO
Le decisioni di espansione che hanno valore strategico per l'azienda, sono sostanzialmente racchiuse nella matrice prodotto/mercato, proposta da Ansoff:
Penetrazione del mercato
Penetrazione del mercato attuale (tipologie di clienti), con i prodotti/servizi attuali.
Si tratta di acquisire nuovi clienti in quei settori nei quali l'azienda è già presente.
E' evidente che il successo della strategia di penetrazione richiede che l'azienda possa esibire referenze significative e competenze differenzianti che consentano di catturare l'attenzione e accendere l'interesse di nuovi clienti.
Ciò richiede, pertanto, l'identificazione dei clienti potenziali, l'ottimizzazione della rete di vendita e delle politiche di marketing.
Sviluppo del mercato
Apertura di nuovi mercati con i prodotti/servizi attuali.
Anche in questo caso, si tratta di acquisire nuovi clienti, ma ampliando i mercati di riferimento (nuovi segmenti di clientela, aree geografiche, settori di applicazione, ecc.).
Ciò richiede l'identificazione dei nuovi mercati potenziali, l'adeguamento della rete di vendita e delle politiche di marketing.
Sviluppo del prodotto
Sviluppo di nuovi prodotti/servizi da proporre alla clientela attuale.
Sviluppare il portafoglio prodotti/servizi spesso richiede l'allocazione di investimenti, in particolare, per l'acquisizione di "know how" di cui l'Azienda ancora non dispone o che deve sviluppare, per sostenere l'innovazione.
L'innovazione di prodotto richiede anche attente valutazioni per evitare che le nuove soluzioni "cannibalizzino" le vendite dei prodotti attuali dell'azienda.
Spesso si rende necessaria anche la modifica degli approcci commerciali, se non la creazione di una nuova organizzazione di vendita specifica per i nuovi prodotti.
Diversificazione
Sviluppo mediante l'introduzione di nuovi prodotti/servizi da proporre a nuovi mercati.
La strategia di diversificazione è quella più complessa da perseguire. Infatti, essa richiede che l'Azienda investa per introdurre nuovi prodotti/servizi da proporre a nuovi mercati.
Come accade per ogni investimento, il ritorno economico di una strategia di diversificazione dipende dalla convinzione con cui si imbocca la strada del nuovo, e dalle risorse che vi si dedicano.
La strategia di diversificazione produce risultati soltanto nel medio-lungo periodo. Infatti, essa richiede che si acquisiscano sia nuove competenze, sia visibilità e credibilità in mercati nei quali l'azienda non è ancora presente.
Ciò non toglie che ogni azienda debba avere, nel proprio portafoglio di business, delle opzioni di sviluppo per il lungo periodo. Pertanto, è opportuno valutare anche la possibilità di investire in settori (clienti e prodotti/servizi) completamente nuovi.
Il metodo aiuta
L'esperienza di molti progetti di riposizionamento in aziende diverse, ci consente di affermare che, nella maggior parte dei casi, tutte le principali informazioni, necessarie per l'assunzione delle decisioni di tipo strategico sono già in possesso dell'azienda.
In un certo senso, esse sono iscritte nei cromosomi dell'azienda stessa. Infatti, chi meglio di chi guida l'azienda, può avere consapevolezza dei propri punti di forza e di debolezza, in rapporto al mercato ed alle evoluzioni tecnologiche?
L'apporto più utile del consulente in questi processi di riposizionamento è quello del metodo: fornire metodologie di analisi e modelli di riferimento, per consentire agli animatori dell'azienda di "formalizzare" le proprie intuizioni e semplificarne la valutazione, in termini di rischi/benefici.
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