Se l'obiettivo dell'impresa è il miglioramento (o il mantenimento) della redditività aziendale, è fondamentale superare l'osservazione della performance aziendale nel suo complesso, per passare all'analisi delle performance delle diverse componenti del suo "portafoglio" (aree di business, prodotti, canali di vendita, clienti).
E' sempre rischioso valutare l'andamento aziendale soltanto sulla base degli indicatori globali (riferiti cioè alla azienda nel suo complesso).
Questi ultimi, infatti, sono il risultato della media ponderata dei risultati economici e finanziari generati dal "mix" di vendita (diversi canali di vendita; famiglie di prodotti/servizi; tipologie dei clienti serviti; mercati di sbocco).
Da ciò discende l'importanza di individuare e monitorare le linee di prodotto/servizio, i canali, i clienti, i mercati che - in relazione alle rispettive fasi del ciclo di vita - generano margini e quelli che, invece, non ne producono o, addirittura, fagocitano margini prodotti da altre componenti.
Inoltre, per comprendere le "cause" dei costi e la reale produttività delle risorse aziendali, è fondamentale creare una "mappa" dettagliata delle attività che compongono il processo aziendale, e delle risorse impegnate nel processo medesimo.
Ciò significa suddividere l'azienda in centri di costo o centri di responsabilità.
La contabilità analitica, pertanto, consente di manovrare consapevolmente il "mix" di vendita e di controllare le cause dei costi, per supportare le decisioni necessarie al mantenimento/miglioramento della redditività aziendale.
La contabilità analitica, inoltre, è lo strumento di base per arrivare a determinare anche i costi unitari di prodotto o di commessa (contabilità industriale).
I centri di costo sono oggetti di calcolo del controllo di gestione.
Si tratta di "contenitori" che servono per aggregare - secondo logica - i ricavi ed i costi "specifici" del centro, per analizzarne i risultati/margini.
I centri di costo possono corrispondere anche a centri di responsabilità, nel senso che definiscono l'area di competenza di un responsabile nella gestione dei ricavi e dei costi aziendali.
I centri di costo possono essere definiti secondi diverse logiche la cui applicazione deve essere valutata in funzione della tipologia di azienda:
...identifica i centri di costo con le macro-funzioni dell'organizzazione aziendale:
...identifica i centri di costo con le unità organizzative elementari (centri di responsabilità) che consumano risorse per far avanzare la produzione, o per fornire servizi ad altri centri.
Di solito, inoltre, i centri sono distinti anche in:
...guarda all'azienda non per "funzioni", ma per "processi".
Pertanto, i centri di costo sono identificati con le attività svolte dall'azienda per realizzare il prodotto/servizio offerto al cliente:
Le singole attività sono processi che consumano risorse, coinvolgendo trasversalmente diverse unità organizzative.
Per esempio, l'attività di "evasione degli ordini" ricomprende i costi di tutte le risorse "consumate" per svolgere tale attività (tempi di controllo, tempi di registrazione, tempi di confezionamento e di preparazione della spedizione, costi di trasporto, ecc.), indipendentemente dalle unità organizzative in cui tali risorse sono collocate (Ufficio commerciale, Ufficio ordini, Amministrazione, Magazzino, Logistica in uscita, ecc.).
I prodotti "assorbono" costi, attraverso le attività che essi richiedono per essere progettati, fabbricati, venduti, ecc.
E l'assorbimento di costi, da parte dei diversi prodotti, è direttamente proporzionale alla rispettiva "complessità".
La logica dello "Activity based costing" ha il pregio di fornire indicazioni sulle
"cause" dei costi, poiché rispecchia il livello di complessità gestionale causato dai diversi prodotti/servizi dell'azienda.
Tale metodo, pertanto, è utile per i progetti di
miglioramento dell'efficacia/efficienza dei processi aziendali. Infatti, esso fornisce indicazioni su come controllare/ridurre il costo delle attività aziendali.
Siamo consulenti aziendali, esperti di
marketing (strategia e riposizionamento strategico), di
organizzazione aziendale (innovazione e gestione dei processi di cambiamento) e controllo di gestione (business plan e pianificazione finanziaria, budget, contabilità analitica e industriale, activity based costing).
Progettiamo ed integriamo pratiche soluzioni
software per il budget ed il controllo di gestione.
LE PRINCIPALI AREE GEOGRAFICHE DOVE OPERIAMO:
NORD-OVEST: Piemonte: Torino, Asti, Alessandria, Cuneo, Novara, Vercelli, Aosta, Verbania, Biella
Lombardia: Milano, Pavia, Monza, Lecco, Como, Varese, Brescia, Bergamo, Mantova, Cremona, Sondrio, Lodi
Liguria: Genova, Savona, Imperia, La Spezia
NORD-EST: Veneto: Verona, Padova, Vicenza, Venezia, Treviso, Belluno, Rovigo
Emilia Romagna: Piacenza, Parma, Reggio Emilia, Bologna, Modena, Ferrara, Ravenna, Rimini, Forlì
Trentino Alto Adige: Trento, Bolzano
Friuli V.G. : Udine, Trieste, Pordenone, Gorizia
CENTRO: Toscana: Massa Carrara, Lucca, Pisa, Pistoia, Prato, Firenze, Siena, Arezzo, Livorno, Grosseto
Marche: Ancona, Macerata, Fermo, Ascoli Piceno, Pesaro, Urbino
Abruzzo: Teramo, Pescara, Chieti, L'Aquila
Lazio: Roma;
SUD: Puglia: Bari, Barletta-Andria-Trani, Taranto, Lecce, Brindisi, Foggia
Sicilia: Catania, Palermo, Messina, Agrigento, Trapani, Ragusa, Enna, Siracusa
