Elaborare una "strategia" significa dare risposta impegnativa a due domande fondamentali:
In sintesi, si tratta di progettare come realizzare uno sviluppo "sostenibile", tale da offrire vantaggi rispetto alla concorrenza reale, senza provocare scompensi all'equilibrio finanziario.
Scopo della strategia è quello d'ottenere vantaggi competitivi, sostenibili nel tempo.
La pianificazione strategica si caratterizza con decisioni che:
Le componenti essenziali di una strategia che ne identificano il "punto di arrivo" sono quattro:
La strategia riguarda il percorso di medio/lungo termine che il management decide d'intraprendere (che cosa fare per...), dirigendo così le attività dell'azienda.
Dalle risposte alle quattro domande si definisce la "mission".
La "mission" sintetizza ed esprime il disegno strategico dell'impresa.
La primissima decisione strategica che il management deve prendere è quella di confermare o rivisitare la missione dell'impresa.
Se non lo fa (o non lo fa bene) gli mancherà un punto di riferimento per organizzare, soprattutto nel medio/lungo termine, le risorse destinate a realizzare lo scopo della impresa medesima.
Infatti, ignorando la "mission" si rischia lo spreco di sforzi in numerose direzioni che si manifesta generalmente in tentativi non sempre congruenti.
La formulazione della "mission" deve sempre nascere dall'analisi dell'ambiente esterno (i clienti, i mercati), verso l'interno (risposta del management alle esigenze dei clienti, operanti nell'ambiente/mercato scelto).
Le domande cui rispondere, per definire il disegno strategico sono due:
Scopo della strategia è quello di
ottenere vantaggi competitivi, sostenibili nel tempo.
Essenza della strategia è la "differenziazione":
evitare il comportamento imitativo (non agire come agiscono i concorrenti), ma decidere la scelta migliore, tra quelle perseguibili e poi concentrare ogni sforzo sulla scelta effettuata, per distinguersi dai concorrenti, agli occhi dei clienti (caratterizzazione).
In generale, è possibile individuare essenzialmente tre fonti di vantaggio competitivo (variamente combinabili tra di loro):
cioé la capacità dell'Azienda di avere costi (e, quindi, di praticare prezzi) inferiori rispetto alla concorrenza.
Essa consiste nella ricerca delle condizioni progettuali, produttive e distributive tali da assicurare i minori costi possibili.
Tali condizioni, nella generalità dei casi, possono derivare da numerosi fattori:
Inoltre, occorre sottolineare che l'attenzione ai costi non deve riguardare solo l'area produttiva.
Le aree di inefficienza e, quindi, i possibili miglioramenti riguardano spesso la gestione delle scorte, la logistica, la distribuzione ed i costi generali.
Per differenziazione si intende la disponibilità di caratteristiche peculiari che differenziano l'offerta dell'azienda da quella dei concorrenti effettivi.
La differenziazione può essere ottenuta con vari mezzi:
Queste caratteristiche distintive, se percepite dal mercato, consentono di ottenere un differenziale di prezzo rispetto all'offerta similare della concorrenza ("premium price").
Più alta è la differenziazione, inoltre, minore è la sensibilità della domanda, rispetto al prezzo.
L'innovazione è la capacità di sperimentare strade nuove, più efficaci di quelle vecchie.
Essa può realizzarsi attraverso:
Consiste nella ricerca del vantaggio competitivo mediante la specializzazione delle capacità riferite ad un segmento limitato di prodotti/mercati (nicchie).
Tale possibilità si presenta quando all'interno di un settore economico esistono diversi segmenti di clientela e/o diverse esigenze specifiche per i medesimi clienti che possono essere meglio soddisfatte da aziende specializzate in un particolare processo tecnologico o produttivo o di commercializzazione.
Si tratta, pertanto, di mettere a fuoco i prodotti/servizi che meglio sono in grado di soddisfare le esigenze della clientela, nel limitato segmento prescelto (nicchia di mercato).
Solitamente le strategie di specializzazione sono caratterizzate da un elevato grado di sostenibilità nel tempo, grazie alle elevate barriere che il know how specialistico oppone all'ingresso di concorrenti.
Le decisioni strategiche – prima di tutto – sono prevalentemente connesse ai problemi esterni dell'impresa:
Pertanto, le decisioni strategiche - soprattutto quelle finalizzate alla "differenziazione" dalla concorrenza - mirano ad assicurare:
La strategia, quindi, impone esigenze operative:
E la componente organizzativa deve saper predisporre risorse adeguate e sufficienti a soddisfare i clienti.
Il guaio è che le imprese studiano troppo poco l'ambiente esterno: in genere si fermano alla constatazione:"vendo/non vendo...abbastanza".
Le aziende sono molto simili agli esseri umani: le persone non possono saper fare bene ogni cosa, anche se qualcuno fa di tutto per riuscirci. Allo stesso modo, le aziende hanno successo, raggiungono e, a volte, oltrepassano le loro potenzialità, quando concentrano la loro attenzione su ciò che l'organizzazione sa fare meglio (core business), sfruttando a pieno le specifiche capacità disponibili (know how), senza disperdere energie e risorse.
La consulenza strategica ha l'obiettivo di contribuire a trovare il "fulcro o focus strategico" dell'azienda, al fine di indirizzarne le energie per l'ulteriore crescita o per il riequilibrio.
L'obiettivo è individuare chiaramente le "aree di business" in cui opera l'azienda e quelle nelle quali converrebbe operare.
Questo richiede:
Eseguire un processo di analisi, al fine di individuare le aree di miglioramento, sia della posizione di un'azienda nel mercato, sia della sua redditività, è un'operazione complessa e delicata:
Per questo, il metodo e l'esperienza assumono importanza fondamentale, in quanto consentono di raccogliere tutte le informazioni necessarie a supportare una buona diagnosi, dalla quale possano sortire soluzioni "creative".
L'imprenditore (o il manager) che collabora alla raccolta dell'informazioni, grazie al metodo suggerito dal consulente, è costretto a rivisitare tutti gli aspetti di approcci al mercato, processi, funzioni, e procedure in atto.
Attraverso tale rivisitazione (operazione che, per molte ragioni, nelle aziende non si fa mai), egli può percepire immediatamente non poche criticità, causate – per esempio - dalla cristallizzazione che deriva da abitudini operative ormai consolidate.
E questa è una presa di coscienza che permette all'imprenditore (o al manager) di interpretare compiutamente, sia la diagnosi strategica, sia i conseguenti suggerimenti del consulente.
Siamo consulenti aziendali, esperti di
marketing (strategia e riposizionamento strategico), di
organizzazione aziendale (innovazione e gestione dei processi di cambiamento) e controllo di gestione (business plan e pianificazione finanziaria, budget, contabilità analitica e industriale, activity based costing).
Progettiamo ed integriamo pratiche soluzioni
software per il budget ed il controllo di gestione.
LE PRINCIPALI AREE GEOGRAFICHE DOVE OPERIAMO:
NORD-OVEST: Piemonte: Torino, Asti, Alessandria, Cuneo, Novara, Vercelli, Aosta, Verbania, Biella
Lombardia: Milano, Pavia, Monza, Lecco, Como, Varese, Brescia, Bergamo, Mantova, Cremona, Sondrio, Lodi
Liguria: Genova, Savona, Imperia, La Spezia
NORD-EST: Veneto: Verona, Padova, Vicenza, Venezia, Treviso, Belluno, Rovigo
Emilia Romagna: Piacenza, Parma, Reggio Emilia, Bologna, Modena, Ferrara, Ravenna, Rimini, Forlì
Trentino Alto Adige: Trento, Bolzano
Friuli V.G. : Udine, Trieste, Pordenone, Gorizia
CENTRO: Toscana: Massa Carrara, Lucca, Pisa, Pistoia, Prato, Firenze, Siena, Arezzo, Livorno, Grosseto
Marche: Ancona, Macerata, Fermo, Ascoli Piceno, Pesaro, Urbino
Abruzzo: Teramo, Pescara, Chieti, L'Aquila
Lazio: Roma;
SUD: Puglia: Bari, Barletta-Andria-Trani, Taranto, Lecce, Brindisi, Foggia
Sicilia: Catania, Palermo, Messina, Agrigento, Trapani, Ragusa, Enna, Siracusa
