MANAGEMENT E LEADERSHIP
C'è una profonda differenza tra management e leadership:
- management significa gestire, avere la responsabilità di risorse;
- leadership vuol dire, invece, influenzare, orientare, essere guida e punto di riferimento.
IL MANAGER |
IL LEADER |
| ORGANIZZA |
GUIDA |
| PIANIFICA |
MOTIVA |
| ASSEGNA RUOLI |
FA CRESCERE |
| DELEGA |
E' DI ESEMPIO |
| CONTROLLA |
E' PUNTO DI RIFERIMENTO |
UNA LEADERSHIP CHE SI ADATTA
In passato era molto diffusa la convinzione che la leadership fosse una qualità individuale, innata, prerogativa di un numero limitato di persone.
Il mito della leadership descrive un capo carismatico "di natura" che riesce a suggestionare gli altri, per catturare collaborazione.
E questo ha fatto si che i successi conseguiti negli anni "facili" abbiano creato illusioni, soffocando il bisogno di crescere culturalmente.
Ma oggi emerge, in modo dirompente, il
bisogno di una leadership che apprende e di adatta: una leadership che è possibile imparare.
Studi recenti sulla leadership hanno dimostrato che il leader è prima di tutto una persona che apprende. Questo significa che, per avere successo ed essere efficace, il leader necessita di confronto e aggiornamento continui, non solo sulle competenze che riguardano il suo ruolo, ma sulla sua capacità di relazionarsi con gli altri.
Il nuovo modello di leadership
L'obiettivo della leadership adattiva è quello di creare, nei collaboratori, progressivi e graduali livelli di capacità/conoscenza, stimolando contemporaneamente la partecipazione responsabile (lo zelo), al fine di permettere ad essi di compiere una crescita professionale adeguata ai compiti che devono (e dovranno sempre più) svolgere con la dovuta autonomia.
Pertanto, i leader devono adottare
uno stile di leadership via, via, adeguato al livello di crescita professionale raggiunta da ogni collaboratore.
I caratteri che permettono di misurare tale livello sono tre:
- capacità + conoscenza: abilità, idoneità a fare, ad agire, a comportarsi, unita all'acquisizione intellettuale (o psicologica) delle informazioni necessarie.
- zelo: diligenza; impegno e responsabilità nell'agire, nello svolgere le proprie mansioni, unito all'opportuna sollecitudine.
Questo, perché non esiste (soprattutto oggi) un solo stile di leadership ottimale: i livelli di professionalità dei collaboratori, infatti, sono diversi e, se occorre, possono crescere per adeguarsi ai compiti che devono svolgere.
Quindi, i leader devono adottare diversi stili di leadership, dosando opportunamente i comportamenti ed accompagnando la crescita professionale dei collaboratori, come esemplificato nel modello che segue.
I comportamenti del leader adattivo
La crescita dei collaboratori |
Il comportamento del leader |
| A - capacita e conoscenza bassa – zelo istintivo |
A - molto direttivo, poco supportivo =
DIREZIONE |
| B - capacita e conoscenza medio/bassa – zelo critico |
B - molto direttivo, molto supportivo =
COACHING |
| C - capacita e conoscenza medio/alta – zelo mutevole |
C - molto supportivo, poco direttivo =
SUPPORTO |
| D - capacita e conoscenza elevata – zelo elevato |
D - poco supportivo, poco direttivo =
DELEGA |
Stili di leadership
I due autori Blake e Mouton hanno proposto la "teoria dei due fattori" affermando che:
"In una organizzazione, ogni qualvolta agisce da dirigente, la persona ha due pensieri sempre presenti. Uno è connesso alla produzione [...]
In secondo luogo, ogni dirigente pensa alle persone del suo ambiente di lavoro (i superiori, i colleghi, i relativi subordinati) [...]"
Pertanto, lo stile di leadership di un manager sarebbe influenzato da due interessi concomitanti:
- alla relazione (con le persone del suo ambiente)
- al compito (al lavoro che deve essere svolto).
Da qui discende la seguente matrice:
Lo stile APATICO inquadra il manager che non è interessato ai risultati del lavoro e neanche alle condizioni in cui operano i suoi collaboratori. Pertanto, il suo comportamento mira a conservare la posizione col minimo sforzo.
Lo stile AUTORITARIO inquadra il manager fortemente interessato ai risultati del lavoro e che non ammette interferenze di tipo relazionale. Organizza il lavoro in modo da minimizzare le relazioni tra i suoi sottoposti (e, sovente, anche verso chiunque altro, superiori compresi).
Lo stile AMICHEVOLE inquadra il manager fortemente interessato alle relazioni coi propri collaboratori e tra di loro, creando un ambiente gradevole; per questo il ritmo del lavoro non è intenso e la produttività non è l'obiettivo primario.
Lo stile AUTOREVOLE inquadra il manager focalizzato su ambedue gli aspetti (risultati del lavoro e buone relazioni) in modo equilibrato. Questo approccio consente l'instaurarsi di relazioni improntate da fiducia e rispetto; pertanto, gli obiettivi di lavoro sono condivisi dalle persone che sono impegnate da interessi comuni.
Efficacia dello stile di leadership
Altri autori hanno ripreso ed ampliato il modello di Blake e Mouton. In particolare, W.J. Reddin introduce, in aggiunta all'interesse per la produzione e per i rapporti interpersonali, un'ulteriore dimensione: l'efficacia.
Questo, evidenziando come gli stili di leadership adottati possano essere più o meno efficaci, in funzione della situazione.
Gli stili efficaci...
L'executive: attribuisce notevole importanza sia al compito sia ai rapporti interpersonali.
Il manager che utilizza lo stile "executive" è un buon innovatore, richiede elevati standard prestazionali, riconosce le differenze individuali e utilizza il lavoro di gruppo.
Lo sviluppatore: attribuisce grande importanza ai rapporti e un'importanza minima al compito.
I manager che utilizzano questo stile hanno una grande fiducia nelle persone e si preoccupano soprattutto dello sviluppo professionale dei collaboratori.
L'autocrate benevolente: attribuisce massima importanza al compito e minima importanza alle persone.
I manager che utilizzano questo stile sanno esattamente ciò che vogliono e come ottenere i risultati prefissati, senza provocare conflitti e risentimenti.
Il burocrate: attribuisce importanza minima sia al compito, sia ai rapporti interpersonali.
I manager che si servono di questo stile sono soprattutto interessati al rispetto delle regole e vogliono, attraverso queste ultime, mantenere il controllo della situazione.
...e gli stili inefficaci
Il missionario: chi adotta questo stile attribuisce massima rilevanza alle persone e ai rapporti; scarsa rilevanza ai compiti. Questo, anche in una situazione in cui tale comportamento è poco appropriato. Il dirigente che applica esclusivamente questo stile valuta soltanto l'armonia e i buoni rapporti.
Il compromissorio: attribuisce grande rilievo sia ai compiti, sia ai rapporti, in una situazione che, invece, richiede specifica enfasi sugli uni, o sugli altri. Il dirigente che non opera tale distinzione è generalmente una persona che non sa decidere.
L'autocrate: attribuisce massima rilevanza al compito e minima rilevanza ai rapporti interpersonali, in una situazione in cui tale comportamento è poco appropriato. Il dirigente che utilizza questo stile non ha alcuna fiducia negli altri.
Il disertore: questo stile attribuisce scarso rilievo sia al compito sia ai rapporti interpersonali, anche in situazioni in cui tale comportamento è assolutamente inappropriato.
Valutare il "potenziale" di crescita
La valutazione del potenziale (definita anche "assessment" individuale) è finalizzata ad analizzare le potenzialità di crescita e di sviluppo di una risorsa.
Ciò, al fine di identificare il ruolo organizzativo che consenta alla risorsa stessa di
esprimere al meglio il proprio potenziale.
Essa viene condotta mediante la somministrazione di test attitudinali e di personalità, accompagnati da un colloquio di approfondimento.
Attraverso metodologia specifica, il consulente valuta gli aspetti più significativi della personalità della risorsa, quali:
- attitudini,
- stili comportamentali,
- capacità relazionali e negoziali,
- modalità di interazione con colleghi,
- collaboratori e diretti responsabili,
- orientamento al problem solving,
- livello di motivazione e di condivisione degli obiettivi aziendali,
- ambizioni professionali,
- potenzialità,
- ogni altro elemento o aspetto di specifico interesse in relazione alle finalità della valutazione.
