PERCHE' IL CONTROLLO DI GESTIONE?

OGGI, NESSUNA AZIENDA PUÒ PIÙ PERMETTERSI IL RISCHIO DI FARE SCELTE SBAGLIATE.

Infatti, a fronte dell'accresciuta turbolenza ambientale, ogni esperienza accumulata nel passato non serve più; la sola guida basata sull'esperienza potrebbe addirittura costituire ostacolo all'ulteriore sviluppo aziendale e persino minacciare la sopravvivenza dell'azienda stessa.

Questo, perché oggi tutto accade troppo velocemente e quindi bisogna agire in anticipo (proattivamente).

Conseguentemente – quand'anche i bilanci evidenzino risultati complessivamente positivi – in ogni azienda si avverte sempre più l'esigenza di identificare con chiarezza i margini realizzati nelle diverse "aree di business" (mercati, tipologie di clienti, famiglie di prodotti/servizi, ecc.).

Questo, per disporre di informazioni che supportino sia le decisioni operative (formulazione dei prezzi di vendita e le inevitabili eccezioni), sia le scelte strategiche (selezione dei mercati, strategie di prodotto e commerciali, conseguenti scelte di investimento, ristrutturazioni organizzative, ecc.).

Come progettare il sistema di controllo di gestione?

NON ESISTONO SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE UNIVERSALMENTE VALIDI ED APPLICABILI A TUTTE LE AZIENDE.

Pertanto, è sempre necessario progettare un sistema "ad hoc" per ogni specifica realtà d'impresa, sulla base della individuazione dei "fattori critici" che ne condizionano il successo.

Tale progettazione deve assecondare i fabbisogni di pianificazione e controllo specifici di ciascuna impresa.

Oggi più di ieri si evidenzia il bisogno concreto di un sistema "pratico" di controllo di gestione e di supporto alle decisioni, rimasto insoddisfatto.
Infatti gli informatici - prigionieri della loro specializzazione - hanno contribuito non di rado a tale insoddisfazione, creando soluzioni ingombranti, pensate più per gestire montagne di "dati", invece di fornire le poche "informazioni" che servono a chi deve decidere.

L'esperienza da sola non basta più

Oggi è necessario che, dall'esperienza vissuta, si ricavino via, via - mediante analisi, osservazioni e riflessioni – dei metodi che consentano soluzioni sempre adeguate alle situazioni, capitalizzando progressivamente le nuove esperienze.
Per questo, sono necessari nuovi approcci al problema del controllo di gestione trasformandolo, da mero strumento di registrazione "ex post" degli accadimenti aziendali, in vero strumento di guida e di governo dell'impresa.

A questo proposito, nel corso degli anni, la cultura d'impresa ha fatto passi da gigante e la pratica (da sola), per quanto preziosa, non è più sufficiente.
Anzi!

Chi è sicuro di conoscere i propri costi?

CHI HA IL DIFFICILE COMPITO DI GOVERNARE UN'IMPRESA SI DOMANDA SE IL SISTEMA DI CALCOLO DEI COSTI E DEI MARGINI (DI PRODOTTO, DI COMMESSA, ECC.) CHE STA UTILIZZANDO È "CORRETTO".

E, in molti casi, comincia a sospettare che il sistema di controllo della redditività aziendale possa:

• subire "distorsioni" dalla valutazione dei costi e, conseguentemente...
• non supportare adeguatamente le scelte di "pricing" e di politica commerciale.

Larga parte delle decisioni d'impresa richiedono, soprattutto oggi, opportune analisi dei costi, poiché solo da esaurienti considerazioni sui costi può discendere la scelta, tra i diversi corsi d'azione alternativi.

Ma quale configurazione di costo occorre utilizzare: costo primo, costo di fabbricazione, costo complessivo...?

Quale metodologia di calcolo dei costi (direct costing, full costing, activity based costing)?

Questa affermazione di principio sta a significare che il concetto di costo non è mai univoco.
Al contrario, il concetto di costo assume significato e contenuto diversi, a seconda dello scopo per cui viene calcolato. E non si tratta di concetti teorici inutili.
Trascurare tali concetti, pertanto, può indurre a gravi errori di valutazione nelle scelte di impresa.

Esistono anche molte imprese in cui ancora le decisioni sono prese "ad intuito" o al massimo sulla base di informazioni di costo approssimative e magari non aggiornate.

Fino a quando si dispone di margini abbondanti, anche questo modo di gestire può funzionare. I problemi sorgono quando si modificano le condizioni di mercato e di concorrenza.
Diventa allora fondamentale riesaminare la metodologia di calcolo dei costi, per poter decidere in modo corretto.

» LA CONTABILITA' ANALITICA

» LA CONTABILITA' INDUSTRIALE

Pianificare per controllare

Dal controllo di gestione orientato al passato occorre spostarsi verso un sistema orientato prevalentemente al futuro.

Infatti, in un ambiente competitivo, soggetto a forti turbolenze, i sistemi tradizionali di contabilità (generale, analitica e industriale) si trovano a fornire unicamente informazioni su accadimenti ormai passati (dati "morti") e, pertanto, in ritardo, quando ormai l'opportunità e l'efficacia di azioni correttive è notevolmente diminuita, se non vanificata.

Oggi, qualsiasi azienda – anche di piccole e medie dimensioni - ha bisogno di anticipare, per quanto possibile, gli svolgimenti futuri della gestione, predisponendo idonee contromisure verso le conseguenze potenzialmente negative di determinati eventi.
Di qui, l'esigenza di pianificare lo sviluppo e di creare un sistema flessibile di budgeting.

Tale sistema di pianificazione, inoltre, non dovrebbe essere limitato ai soli aspetti economici (ricavi e costi), ma dovrebbe estendersi anche agli aspetti finanziari della gestione (budget dei flussi di cassa). In altri termini, a partire dal budget economico mensilizzato, è opportuno proiettare - mediante opportune ipotesi e adeguate metodologie - l'andamento dei flussi di cassa dell'azienda, per poter verificare l'evoluzione dei fabbisogni finanziari e programmarne l'adeguata copertura, nonché per valutare la fattibilità degli investimenti programmati.

» PERCHE FARE IL BUDGET?